Um prego é projetado para resistir à força bruta de uma cabeça de martelo e transmitir esta força à sua ponta, formando uma grande pressão para que penetre em uma superfície. Essa é a função para que foi desenhado, como uma ferramenta. Mas o receio de que ele penetre em uma superfície indesejada faz com que vejamos o prego também como uma ameaça. Se pisamos na ponta de um prego automaticamente respondemos recolhendo o pé. Evitamos assim que o prego penetre, causando dor. Esta resposta de uma parte do nosso corpo se chama reflexo. Ela acontece muitas vezes antes mesmo que o cérebro tome conhecimento do acontecido. Ainda assim, como um raio, os neurônios carregarão com detalhes a sensação até a extremidade oposta do nosso corpo. Informado sem cerimônia, nosso cérebro processará então a reação: descarregar adrenalina, pular para trás, olhar para o pé, observar o prego, soltar um “ufa”. Tendo processado a cena, nosso corpo pode seguir a caminhada, ainda sob o efeito da adrenalina, com atenção redobrada a outras ameaças.
Uma máquina não tem este tipo de resposta. De fato, se ao invés de caminhar estivéssemos em uma moto ou em um carro na mesma situação, o veículo não sentiria nada parecido com dor, nem acusaria imediatamente o dano. Mas o prego faria o pneu se esvaziar e interromperia nossa trajetória em algum momento. Poderia demorar de segundos a semanas. Passei meses me desculpando semanalmente com o frentista do posto de gasolina mais próximo ao dizer: “só vim calibrar”. Estava certo de que meu pneu tinha um problema na válvula e procastinava o diagnóstico para evitar a dor de cabeça da troca. Finalmente criei vergonha na cara e o levei ao borracheiro antes de pegar estrada. Me surpreendi ao vê-lo encontrar um prego dobrado ao meio abraçando o pneu. Sabe-se lá como ele penetrou e ficou lá de forma que o ar saía bem lentamente e, embora tivesse rodado muitos quilômetros, o buraco não se expandiu. O carro nunca me informou do acontecido. Seres vivos e máquinas, podem ser impactados pela mesma ameaça, mas tem sensibilidade e reação totalmente diferentes a ela.
Desde que aprendeu a construir máquinas o ser humano vem fazendo cada vez mais uso delas. E o conceito de máquina está normalmente associado a sentimentos positivos. “Você é uma máquina”, normalmente é um elogio a quem faz algo com muita rapidez e eficiência, não uma acusação de falta de sensibilidade. A máquina tem as suas virtudes, e elas normalmente estão associadas a automação, com padrão e ganho de eficiência, precisão ou velocidade. Mas é difícil notar que também transformamos empresas, cheias de seres humanos, em máquinas.
Observando uma empresa nascente, uma startup, formada basicamente por seus fundadores, percebemos que cada um deles está atento a praticamente tudo o que acontece na empresa toda. Cada sinal, externo ou interno, positivo ou negativo, como um pequeno contratempo para o negócio, pode ser sentido como ameaça e cada um reagirá de imediato naquilo que está em seu domínio. Este time terá muita rapidez em se comunicar para analisar a ameaça e decidir como reagir. Por exemplo: a experimentação de um produto inicial da empresa, pode trazer informações vitais para o seu sucesso. Se um cliente que o está experimentando abre um sorriso, faz uma careta ou mesmo levanta uma sobrancelha isso não vai passar despercebido. Cada um vai explorar essa reação, tentar entendê-la e trazer este retorno para repensar o produto. Como se sentindo a ponta do prego, vão analisar bem a ameaça e mudar o seu rumo rapidamente. Esse é o nível de sensibilidade e agilidade a que pode chegar uma startup com um time coeso e que pode definir seu sucesso.
Conforme uma empresa cresce é normal que ela defina padrões e regras para reduzir riscos de que parte dela se comporte de forma imprevisível ou indesejada. A Pure Software foi fundada em 1991 e cresceu rapidamente como é esperado de uma startup de tecnologia. Ao longo desta trajetória, no entanto, seus funcionários cometeram erros, ou praticaram abusos. Como qualquer empresa normal, a resposta dos gestores foi implementar regras para evitar que este comportamento imprevisível se repetisse. Assim, com o crescimento da empresa não era mais possível fazer uma compra sem uma sequência de aprovações. Ao fazer uma viagem ou reunião de negócios seus funcionários precisavam enquadrar suas despesas em uma bem definida política.
Um dia, Grant, um gerente de vendas, entrou na sua sala do CEO da empresa como um furacão. Ele havia alugado um carro em sua última viagem de negócios. A política definia que o funcionário podia alugar um carro, ou usar taxis. Em determinada noite, para um jantar de negócios, o executivo optou por chamar um taxi, pois provavelmente o cliente pediria um vinho e queria evitar beber e dirigir. A despesa de seu taxi foi rejeitada pelo departamento financeiro e este era o motivo de sua insatisfação. Com um exemplo óbvio da inadequação da regra, o time de gestão trabalhou para costura-la para exceções específicas, deixando-a ainda mais complexa. Pouco tempo depois o executivo deixou a empresa decepcionado com a situação. “Quando eu vi como os gestores gastam seu tempo, perdi a confiança na empresa” ele lamentou em sua entrevista de desligamento. A empresa havia se tornado uma máquina, dobrando de tamanho a cada ano, crescendo forte e consistentemente com processos bem padronizados e medidos, como uma locomotiva seguindo seu trilho montanha acima. A empresa fez seu IPO em 1995 e então se fundiu com a Atria para, em seguida, serem adquiridas pela Rational.
A história da empresa parece de grande sucesso, mas seu fundador Reed Hastings, que deixou a empresa após a aquisição, não estava feliz. Isso porque percebeu que conforme a empresa se transforma em uma máquina ela se torna menos sensível, às expectativas e opiniões dos funcionários como Grant, mas também às necessidades de mudanças que vão se acumulando. Depois de anos de sucesso repetindo a fórmula que a máquina foi programada para executar, perde-se à sensibilidade às mudanças graduais do ambiente, que indicam que também a empresa pode precisar de mudanças. As pessoas que a compõe muitas vezes percebem essa necessidade, mas são incapazes ou totalmente desestimuladas a promove-las. Se um vendedor é cobrado por vendas de carros, mas enxerga que muitos dos consumidores tem ido à concorrência em busca de um modelo de assinatura por exemplo, ele não tem qualquer estímulo para promover esta mudança na empresa. Ele perderá o foco da sua meta e ameaçará a sua remuneração variável. Além disso, se tentar subir esta informação, vai encontrar a mesma resistência, desde o gerente de vendas até o CEO. A regra é vender carro, para todos eles, não inventar um novo modelo de vendas. E nenhum deles quer ameaçar seu bônus. Assim as oportunidades de mudar vão passando. Muitas vezes a empresa se vê sem tempo de fazer a mudança necessária, como o Titanic diante de um iceberg. Por isso vimos tantas empresas enormes correndo desesperadas para se digitalizar e inovar para sobreviver a uma pandemia totalmente inesperada. Enquanto isso, vimos inúmeras startups surgindo ou se adequando e o investimento nelas atingindo níveis elevadíssimos. Talvez por isso também após a aquisição da Pure Atria pela Rational as ações das duas empresas tenham caído 42%. Não mudar pensando no longo prazo algum dia cobra seu preço no curto prazo.
Reed passou bastante tempo pensando em como evitar o problema de tornar uma empresa burocrática ao longo do seu crescimento e os impactos disso para a cultura corporativa. Criou sua próxima startup, a Netflix, com uma cultura muito diferente para atingir este objetivo. Ela cresceu sem se tornar burocrática e com pouquíssimas regras. Este é o tema central de seu livro No Rules Rules (Em português a regra é não ter regras).
Nele Reed explica quais aspectos essenciais da cultura da Netflix fizeram da trajetória de sua segunda empresa totalmente diferente da primeira. O primeiro deles, e pré-requisito para os demais, é a densidade de talentos. De acordo com o empreendedor, em uma empresa que conta apenas com colaboradores extremamente talentosos perde-se muito menos tempo gerenciando pessoas. Nesta realidade todos os funcionários podem ser “tratados como adultos”. Ou seja, o bom senso e o entendimento do contexto são a resposta para perguntas que, na maior parte das outras empresas seria uma regra ou política. Por exemplo, “haja no melhor interesse da Netflix” define na totalidade a sua política de viagens e despesas. Jeniffer Nieva relata sua frustração ao tentar contratar, em regime de urgência, uma consultoria na HP, empresa onde trabalhava antes de se juntar à Netflix. Após pedir propostas de 8 fornecedores e escolher uma, ela iniciou o processo no sistema de compras e percebeu que ele precisaria de 20 aprovações! A aprovação levou mais 6 semanas e ela precisou ligar diariamente para a analista de compras que ficava no Mexico para que não fosse ainda mais longo. Na Netflix, quem responde por um negócio, por exemplo, uma linha de conteúdo como “filmes de animação Indianos” tem autonomia para comprar este tipo de conteúdo sem aprovação de seus superiores. Isso faz com que as decisões ocorram muito mais rapidamente e a empresa possa responder rápido às demandas e oportunidades.
As férias também não são controladas. Cada funcionário pode tirar quanto de férias achar que precisa. E todos são estimulados a contar sobre suas férias para que ninguém se sinta reprimido por tirá-las. Ainda assim, a quantidade de férias tiradas no Netflix não é muito superior às outras empresas de mercado, mas o senso de liberdade que esta “política” dá aos funcionários é um poderoso fator de motivação. Liberdade com responsabilidade é um dos lemas da empresa.
A cultura Netflix ainda tem outros aspectos peculiares, como pagar acima do mercado para cada posição e corrigir os salários constantemente de acordo com o que cada profissional valeria no mercado. E como sabem qual é este valor? Eles são estimulados, de maneira transparente, a irem a entrevistas de emprego em outras empresas e se manterem atualizados sobre quanto poderiam ganhar se não estivessem no Netflix.
Não falta polêmica sobre a cultura da empresa. Para manter a densidade de talento, por exemplo, sempre que um funcionário estiver consistentemente com uma performance mediana (e não excelente) ele será demitido com um belo pacote de rescisão. Isso cria tensão e medo da demissão, como o próprio livro aponta, mas é o principal mecanismo para manter a densidade de talento que é tida como fundação desta cultura.
Para mim é questionável se qualquer empresa pode buscar densidade de talento desta forma. E qual seria o efeito se todas tentassem pagar o salário máximo que um funcionário pode ter em outra empresa? A fórmula do Netflix não pode ser a única forma de manter a agilidade de uma empresa conforme ela cresce. Outros negócios podem ser incompatíveis com a densidade de talentos ao precisar de mais execução e menos criação. Além disso há setores onde rígidas regras são necessárias para garantir a segurança física dos funcionários e dos ativos da empresa. Imagine por exemplo o trabalho em uma plataforma de petróleo, ou uma torre de comando de aeroporto, sendo totalmente baseado em inovação e criatividade e não em regras e segurança. Na própria Netflix há áreas como segurança da informação e prevenção de assédios que contam com regras e procedimentos rígidos.
Mas tenho certeza de que Reed encontrou a sua forma de crescer sem tornar a sua empresa inteira dura e engessada como uma máquina. Pode ser bem desconfortável comandar uma empresa “sem regras” e com uma cultura tão baseada no bom senso de seus funcionários. Mas isso faz com que cada área do Netflix reaja ao seu ambiente de maneira rápida, comunicando o contexto para o resto da organização, como o ser vivo que pisa no prego e reage por reflexo, mas também informa ao cérebro.
E como recuperar a agilidade se sua empresa é grande e cheia de regras? Podem haver vários outros caminhos e modelos intermediários no espectro entre o excesso de regras e a falta delas. Cada vez mais grandes empresas buscam se aproximar de startups como uma forma de inovar e aprender como ganhar agilidade na sua execução. Mas poucas estão revendo seus processos e políticas para que eles também sejam mais ágeis. Assim, contratar uma startup pode ser uma missão de 6 meses e muitas aprovações para uma empresa grande. Para a startup, se este for um contrato vital, ela pode não chegar viva após este período. As empresas precisam estar atentas às partes críticas onde não estão sendo capazes de perceber as necessidades de mudança de rumo e serem corajosas para desmontar processos e regras se necessário. A execução de algo padronizado pode se beneficiar do modelo “máquina” de operação. Mas quando o assunto é inovar, a rigidez das regras só atrapalha.
A imprevisibilidade do surgimento da pandemia de COVID-19, de sua duração e de seus impactos mostra que a capacidade de adaptação rápida de empresas de todos os portes pode ser requisito para sua sobrevivência no futuro. O ambiente de negócios atual se parece mais com uma corrida de aventura cheia de obstáculos (e pregos) no caminho que com uma corrida de velocidade em uma estrada lisa. Está passando o momento de só reagir ao susto de uma pandemia e chegando a hora de tornar a empresa viva de novo para ser capaz de sentir cada nova ponta de prego à frente e reagir rápido.
Blog do Fernando Taliberti 